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- Sep 11, 2026
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Inside Scoop 卖了两次，第二次还可以卖更贵？ (opens the original)
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2023年5月，Edmund 出让 Inside Scoop 65% 股权给 FarmFresh，对价8160万，估值1.25亿。市场当时都说他卖便宜了。三年后，他依据股东协议里早已写入的卖权（put option），要求 FarmFresh 承接名下20%，对价5080万，隐含估值来到2.54亿——三年翻两倍，而这个退场价格，在签约第一天就已经写死在合约里。我要拆的不是「谁赚了」这种表层叙事，而是那张条款清单里，双方各自埋了什么伏笔。为什么估值倍数定在9.5倍，而不是创始人想要的15倍？为什么 FarmFresh 愿意把后续注入的1550万一并计入估值基数，把交易推成投后估值？为什么 Edmund 部分套现之后，仍然死守剩下的15%？同期他们拿下老字号 Sin Wah ，今年五月再收沙巴的 Amelia，口味研发、冷链末端点位、上游自有鲜奶，垂直整合一次闭环。FY2026 这条快销冰淇淋产线贡献1.5亿营业额、近2000万净利，年增44%。这从来不是一笔买卖，而是一场产业整合。太多老板卡在同一个思维：只算年度净利，不算资金周转率。你说自己上市不好吗？好。但市场大概率只给12–15倍市
贡茶卖了，连Tealive 也要喊停上市计划，ZUS 却轻松获取40亿市值？ (opens the original)
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三个星期前，全球奶茶巨头贡茶被贝恩资本以 6.35 亿美金全资收购。翻开财报，它 2024 年营收突破 6 亿美金创下历史新高，但原本喊价 20 亿美金的估值却在谈判桌上被资本无情腰斩；几乎同一时间，大马本土诞生的 ZUS Coffee 启动上市布局，估值直冲 40 亿令吉（约 10 亿美金）。论资历、论门店数量甚至论账面净利，ZUS 与 2006 年创立的贡茶都有不小差距，但为什么在冷酷的资本市场眼里，成立才几年的 ZUS 却远比行业元老更值钱？难道资本世界真的只喝咖啡不喝奶茶？回顾东南亚手饮这十几年的演变，本质是一场从“卖产品”到“玩金融”的降维竞争。从 2010 年代凭借茨厂街排队潮吃尽自然红利的 1.0 时代，到 Tealive 靠供应链与加盟赚取 B2B 利润的 2.0 时代，大部分玩家依然被困在“如何多卖几杯饮品”的传统零售思维里。直到蜜雪冰城以 2.99 令吉的极限性价比截断奶茶后路，市场才惊觉规则变了。而 ZUS 真正拉开估值差距的，不是咖啡因，而是那个累积超过 500 万下载量的 App——它不再是一家单纯的咖啡连锁，而是握有高粘性数据入口、甚至能复制星巴克“沉淀资金
花几十万【加盟】，为什么最后赚的不是你 (opens the original)
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很多人觉得手里有几十万，买个大品牌加盟就能“稳赚不赔”。但我必须告诉你一个冷酷的历史真相。回到 1851 年，当缝纫机大王艾萨克·胜家（Isaac Singer）发明现代特许经营机制时，它的底层逻辑从来不是“帮你赚钱”，而是“用你的钱，扩张他的版图”。说到底，这是一场极致的资本杠杆游戏。在大马的商战里，我看到无数中小老板在起步时就死在了法律盲区。你以为签的是受政府严格监管的 Franchise（特许经营），其实大多数爆红品牌给你的只是 Licensing（品牌授权）。他们仅仅把招牌租给你，却在后台通过指定昂贵装修、强制你高价购买机器和原物料来彻底抽干你的现金流。当年轰动全马的跨国奶茶纠纷，撕开表象，其实就是一场围绕“强制出货”的残酷权力博弈。那么加盟注定是韭菜盘吗？当然不是，重点是你要学会像财团一样进行降维打击。比如全利资源（QL）砸重金拿下 FamilyMart，根本不是为了微薄的零售利润，而是为自家庞大的鸡蛋和海鲜帝国打通了全马 300 家顶级的下游出货口，完成了生态圈闭环。看透品牌方到底是“跟你一起赚钱”还是“只赚你的钱”，你才能在这场局里全身而退。 本集亮点： 170年前的天才
从传统传单进化到数码媒体与AI 化营销【SBS x ZFounder】 (opens the original)
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截至2026年8月，大马交易所迎来了42家新上市企业。对我而言，企业上市从来不是故事的终点，而是迈向下一阶段成长的新起点。只要创始人依然围绕公司的发展蓝图持续创造价值，并为股东与企业的长期发展努力，我认为，上市本身更应该被视为一次新的起跑线。今年一月刚上市的 SBS Nexus，就是一个很值得我们深入观察的案例。老板黄俊文先生（Mr. Wong）一路亲自带领公司成长，公司净利也一路迈向近1000万。更值得我们思考的是：一家企业的真实价值，究竟要如何让更多人看见？在这次访谈中，我看到了 SBS Nexus 清晰的商业逻辑与长期布局。为了做好风险管理，他们严格控制单一客户的盈利贡献不超过公司总盈利的30%，让企业能够在服务优质客户的同时，也保持业务发展的平衡。当客户不断拓展新的市场，SBS 也能够凭借自身的专业能力，跟随客户进入邻国市场，再逐步建立当地业务。这种“跟着客户一起成长”的出海模式，让我看到马来西亚企业走向区域市场的一种可能性。更让我印象深刻的是，这家从5个人、派传单起家的23年企业，如今已经将 AI 融入日常业务，从内容、设计到陌生客户开发，都在探索如何利用科技提升效率与生产力
【资本游戏】为什么长期投资者必须看重企业价值, 而不是股价?【SBS x ZFounder】 (opens the original)
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这一集，ZFounder找来SBS Nexus 创办人黄俊文先生（Mr. Wong Chun Mun） 聊天。很多人第一眼看到的，是 SBS 上市后的股价表现；但我更好奇的是：市场真的了解 SBS 在做什么吗？Mr. Wong 提到，公司一路以来都站在企业与品牌背后，帮助客户做好品牌策略与营销，而不是一个消费者每天都会接触到的品牌。这也让我重新思考，资本市场对一家公司的认知，是否真的跟它创造的价值同步。更让我印象深刻的是，Mr. Wong 分享了 SBS 从 2003 年创立至今的故事。当年，许多企业还没有建立品牌意识，他却始终相信：「好企业，就该多被看见。」疫情期间，公司 99% 的业务来自线下，封国后客户陆续取消合作，也迫使团队重新思考未来的发展方向。后来选择上市，并不是因为创业到了终点，而是希望接触更多分析师、基金机构、合作伙伴，以及开拓过去未曾触及的市场。这场对话也让我再次思考，经营企业和面对资本市场，其实是两件不同的事。Mr. Wong 坦言，股价受到市场力量影响，并不是企业能够控制的；企业真正能够专注的，仍然是业绩、团队方向，以及持续把市场做好。从品牌意识萌芽的年代，到疫情
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