HeyJaredProduct/AI Talks
ITスタートアップでプロダクト作りに携わる経営層をお招きし、「AI時代のプロダクト戦略」を深掘りします。＜番組ホスト＞グロービス・キャピタル・パートナーズ株式会社 プリンシパル 工藤真由 (番組プロデューサー)マッキンゼーにて戦略コンサルタントとして多業界の支援に従事後、2022年10月グロービス・キャピタル・パートナーズ入社。慶應義塾大学経済学部卒。X: 取締役CFO/CPO 中出昌哉AI事業「AI…
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- Sep 10, 2026
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toC企業が、なぜいまtoBに向かうのか―DeNA住吉氏が語る、体験でつくるmoat (opens the original)
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今回のゲスト住吉さんもご登壇予定 ITスタートアップの経営陣が語るAI時代のプロダクト戦略 「Product/AI Conf Vol.6」、10/8（木）18:00～開催決定！ ▼▼ご応募はこちら▼▼ https://aixpdm.connpass.com/event/404788/ -------------------- 今回のゲストは、株式会社DeNA グロース事業本部 本部長の住吉政一郎さん。 Mobage、Pococha——toCの印象が強いDeNAが、いまtoB事業にも力を入れ始めています。求められるケイパビリティが違うはずのこの転換は、何を根拠にしているのか。 住吉さんが挙げたのは、早くAIを入れたからこそ悩み、失敗したこと。その経験自体をありがたく思っていただける事例が出てきていると言います。加えて、PMの仕事が「このLLMをどう使うか」の設計に変わるなかで、toCで培った感覚が効く場面も増えている。 体験してもらうからこそ学習が進むループ。その体験の中でしか取れない行動データこそがmoatになる——#keep4oを引きながら語られたこの仮説は、toBでも同じ構造で効く
PeopleX50億円超調達の狙い―AI時代になぜ年間100人も採用するのか (opens the original)
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今回のゲストは、PeopleX 代表取締役CEOの橘大地さん。前編に続く後編です。 AIが一人あたりの生産性を押し上げる時代に、人員計画の前提は揺らいでいます。5人分の仕事が1人で回るなら、採用は絞るべきなのか―。 先日約50億円超の調達を発表したPeopleX。橘さんが語ったのは、AIネイティブが生んだ「余白」をすべて刈り取りにいく、という狙いでした。毎年10個、IPOまでに100個の新規事業が生まれる余地がある。だからこそ新規事業を作ることは、事業責任者を輩出し続けることと同義になる―組織のつくり方まで地続きの話でした。 そのうえで人員計画へ。AIが人の能力を5倍ほどに広げている体感を持ちながら、橘さんは年間100人の採用を続けると決めています。同じアウトプットでいいなら減らせばいい。けれど競争に勝つなら、100人採れば500人分になる。足し算ではなく掛け算で考える、という整理です。 話題は、社内AI化における内製と外販の線引きへも及びます。ボトムアップの実験が価値に変わる会社と、そうならない会社を分けるものは何か。経営が先に動かなければ現場の実験は成立しない、という指摘が印象的で
「真似はできても追いつけない」―PeopleX橘氏が語るAI時代のmoat (opens the original)
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今回のゲストは、PeopleX 代表取締役CEOの橘大地さん。 AI面接を皮切りに、この1年あまりで7つのAIプロダクトを投入。HRからセールス・カスタマーサクセスへと領域を横断し、初年度は14倍成長、AI面接のリリースから15ヶ月でARR10億円に到達したと言います。 前編のテーマは、参入が相次ぐいま、一見真似のできそうなプロダクトで、それでも追いつかれないために何を積むのか。 橘さんは、これをBtoB SaaSがいかに勝ってきたかの焼き直しだと捉えます。同じものは作れる。だが、作れるかどうかで差はつかない。初期の1〜3年で上位2社に入れるかどうかが、その後20年の利益を生む——AI面接にはすでに30社ほどが参入し、勝負は刻一刻と進んでいるという見立てです。だから、全ての製品で選ばれ続けることを淡々と繰り返す。 一方、基盤モデルとの関係は別の物差しで語られます。AI面接において生成AIが占める原価率は0.5%程度。残る99%を、閲覧権限やセキュリティ、次の選考へつなぐワークフローが担っている。ならば汎用AIに侵食されることはほぼない、と。 そして、早く入ったからこそ積み上がった機能群
AIで増える仕事、減る仕事―マネーフォワード竹田氏が明かす経営者自身の試行錯誤 (opens the original)
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今回のゲストは、株式会社マネーフォワード 取締役執行役員 ビジネスセグメントCOOの竹田正信さん。前編に続く後編です。 今年4月、同社はデジタルワーカー市場14.1兆円を狙うと掲げました。ITツールの提供から、労働力そのものの提供へ―。 では、人件費の代替はどこから始まるのか。竹田さんが挙げたのは、すでにBPOとして外に出ている領域でした。定型化しやすく、予算枠もすでにある。だからプレイヤーが集まり、競争がAI化をさらに加速させていく。 マネーフォワード自身は、その領域にどう入っていくのか。まとまった見解はまだない、という率直な現在地が語られます。人手を抱えて業務を観察しながらAI化する道と、抱えない道と。 社内ではどうか。トップダウンで活用を推し進めた結果、定型業務では大幅な時間削減が生まれています。それでも、100人でやっていた作業が30人で回るようになる、といったことは起きていない。むしろ、AIで変えていくという仕事自体が新たに乗っかってきた、と竹田さんは包み隠さず語ります。 減る仕事と、増える仕事。その両方を、ご自身の手触りとともにお話いただきました。 プロダクト開発の職種定義
AIにどこまで任せるか―マネーフォワード竹田氏が語る、ヘッドレス化時代の「三正面作戦」 (opens the original)
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今回のゲストは、株式会社マネーフォワード 取締役執行役員 ビジネスセグメントCOOの竹田正信さん。 今年に入り、汎用AIで仕訳を丸ごと自動化する会計事務所が現れ、マネーフォワード自身もMCPを公開。「ヘッドレス化」が着実に進んでいます。 では、自社のプロダクトをどこまでAIに委ねるのか。竹田さんの答えは「どうなるか分からない、だから全方位に張る」。既存SaaSへのAI組み込み、MCPによる外部開放、自社エージェント「マネーフォワード AI Cowork」——この三正面作戦が、現時点の経営判断です。 三つを貫いていたのは、どこまでAIに渡すかの線引きでした。 汎用AIを自ら使いこなす層は、竹田さんの体感で顧客の1〜2%。残る大多数には、誤りが起きたとき誰が責任を持つのかまで含めた設計が欠かせません。エンタープライズならなおさら、人が承認した痕跡が残っているかが問われます。 だから外部への開放は制御できる範囲から広げ、自社で届けるAI Coworkではガバナンスを自ら握る。「安全であるがゆえに、より自由度が高い」——竹田さんが描く世界観です。 AIにどこまで任せるか。自社ならどこに線を引く
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